У любого бизнеса есть допустимый уровень потерь — брак, пересорт, естественная убыль, погрешности при замерах, форс-мажоры на объекте. Это нормальная, ожидаемая часть операционной деятельности, и руководство привычно её списывает без лишних вопросов.
Именно в эту категорию чаще всего и маскируются хищения. Не потому, что кто-то подделывает документы виртуозно, — а потому, что на разрыве между процессами никто не задаёт вопрос «а почему именно столько?». Бухгалтерия видит проводку и спокойно списывает её как обычные потери. ПТО видит акт и подтверждает объёмы — это его рутинная работа.
Есть много примеров, когда на высокомаржинальном проекте зависает остаточный материал и никто не хочет проводить инвентаризацию остатков, отделять ликвидные остатки от неликвида, не говоря уже о ликвидных отходах от переработки (отработанные смазочные материалы, макулатура, отходы в виде древесины и металлолома). Просто поступает команда придумать объём работ для списания остатков в целях снижения налогооблагаемой базы. Или просто чтобы руководитель проекта быстрее вывел финотчёт и получил свои бонусы от реализации проекта. Вот именно тут само собой и списывается всё, что откатом не довезли и не успели списать, и всё, что украли с площадки.
СБ вообще не видит операцию, потому что формально здесь нет ничего подозрительного: потери же бывают всегда.
Дело не в качестве работы отдельных подразделений. Дело в том, что ни одна схема — завышение объёмов, манипуляция с давальческим материалом, лоббирование контрагента — не существует внутри одной зоны ответственности. Она рождается на границе между ними, там, где заканчивается зона видимости одного отдела и ещё не началась зона видимости другого. И именно там «потери» от хищения неотличимы от потерь по объективным причинам — если их вообще кто-то сопоставляет.
Есть пример из практики, когда из-за отсутствия системной работы между бухгалтерией-казначейством и группой по работе с дебиторской задолженностью мы нашли лишние оплаченные 2 млрд сверх суммы контракта, которые были проведены якобы из-за ошибки сотрудника казначейства аж 8 месяцев назад. Это беспроцентный кредит своему поставщику на 8 месяцев. На этот счёт есть старая узбекская пословица: «Билса хазил, билмаса чин». Ещё хуже то, что нашли мы его не в отчёте о просроченной дебиторке, а совсем в другом месте.
Сквозной контроль — это не про то, чтобы СБ «контролировала больше». Это про то, чтобы у разрыва между процессами не осталось пространства, в котором хищение можно тихо записать строкой «операционные потери».
Для Узбекистана, где последние несколько лет идёт строительный бум — реновация городов, крупные инфраструктурные и жилые проекты, госзаказ, — это не абстракция. Объём операций растёт быстрее, чем растут компетенции контрольных подразделений, и именно разрывы между отделами становятся главным каналом, через который хищения проходят под видом нормальных издержек.
Как это выглядит на практике
Возьмём типовую для строительной компании схему — списание давальческого материала. Заказчик передаёт подрядчику материал для работ (металл, бетон, отделочные материалы), подрядчик отчитывается актами списания, в которые заложена нормативная погрешность — техническая необходимость, без которой невозможно строительство. На бумаге всё выглядит корректно: акт подписан, объёмы указаны, печати на месте, отклонение в пределах нормы.
Но если посмотреть на эту операцию глазами только бухгалтерии — она видит проводку в пределах допустимого норматива и списывает её как обычные потери. Глазами только ПТО — он видит акт и сметную документацию в пределах нормы, но не видит, что аналогичный «нормативный» перерасход в этом же периоде происходил по другому объекту с подозрительно стабильной периодичностью. Глазами только СБ — если у неё нет прямого доступа к 1С, она вообще не видит операцию: формально здесь нет повода для проверки, потери укладываются в норматив.
Хищение здесь не нарушает ни одну процедуру — оно прячется внутри допустимого. Каждый отдел по отдельности видит цифру, которая не выходит за рамки нормы. И только если сопоставить эти цифры по нескольким объектам и периодам, «нормативные потери» превращаются в систематическую схему — но сопоставлять их в классической модели контроля просто некому: это не входит ни в чью отдельную зону ответственности.
Как закрыть разрыв: один процесс вместо параллельных потоков
Логика решения простая: если хищение прячется в разрыве между процессами, значит, нужен кто-то, в чьей зоне ответственности находится именно сопоставление, а не каждый процесс по отдельности. Не объединять отделы организационно, а собрать ключевые компетенции в единый процесс, где информация не передаётся «по запросу», а течёт непрерывно и видна сразу всем участникам цепочки.
Рабочая конфигурация включает руководителя с прямым доступом к учётным системам (1С, CRM, ERP, DIDOX, DLP), который сопоставляет операции по объектам и периодам и видит, когда «нормативные потери» превращаются в систематический паттерн; инженера ПТО, который превращает аномалию из гипотезы в подтверждённый факт через контрольные замеры и проверку исполнительной документации; аналитика, который сопоставляет рыночные цены с фактическими затратами; и юриста, который переводит подтверждённые нарушения в претензионную работу без потери времени на сбор доказательной базы постфактум.
Но важна не сама расстановка ролей — важно, что между ними нет разрыва. Подозрение запускает техническую проверку сразу, без служебных записок и согласований; параллельно идёт анализ ценообразования; при подтверждении — сразу претензионная работа. Каждая передача «между отделами» в классической модели — это окно, в течение которого документы можно скорректировать задним числом, а «нормативные потери» так и останутся неучтённой строкой в отчёте. В сквозной модели этого окна просто нет.
Доступ к данным — это ещё один разрыв, только внутренний
Тот же принцип применим не только к границам между отделами, но и внутри самой СБ. Многие собственники инстинктивно ограничивают доступ руководителя СБ к учётным системам — из опасений за конфиденциальность, из-за сопротивления IT или просто по инерции: «безопасность работает с сигналами, а не с базами». В результате информация поступает через посредников: финансового директора, главного бухгалтера, руководителей подразделений — то есть через тех, кто может быть прямым интересантом в том, что проверяется.
Это создаёт тот же разрыв, что и между отделами: данные проходят через фильтр заинтересованного лица, картина успевает «причесаться», а сам факт запроса становится сигналом для того, кто потенциально замешан, — у него появляется время скорректировать документы задним числом.
Без прямого доступа у безопасности нет независимости. А без независимости нет безопасности, есть только видимость контроля.
Разрыв может создавать сам сотрудник
Есть и третий тип разрыва — самый незаметный. BI-анализ на этапе согласования контрагентов автоматически оценивает историю взаиморасчётов и выявляет подозрительные операции, но его реальная ценность шире: он показывает, когда один и тот же подрядчик «случайно» выигрывает у одного и того же закупщика при сопоставимых условиях у конкурентов. Это сигнал не про подрядчика, а про то, что внутри согласования появился собственный разрыв, который кто-то использует системно.
Когда разрывы складываются: каскадный эффект
Описанные разрывы редко существуют изолированно. Хуже — они умеют резонировать друг с другом. Завышение объёмов на одном объекте создаёт искусственную нехватку материалов; нехватку закрывают срочной закупкой по завышенной цене у «нужного» поставщика; в этой закупке кто-то «помог» — и появляется откат; откат создаёт обязательство, которое нужно будет когда-нибудь компенсировать, — и появляется следующий разрыв, где «закрыли глаза».
Один разрыв на стыке бухгалтерии и ПТО — это локальная проблема, которую можно найти и исправить. Но когда разрывы начинают тянуть друг друга по цепочке, система перестаёт быть набором изолированных утечек и превращается в самоподдерживающийся конвейер взаимных услуг. На этом этапе хищение перестаёт быть отклонением — оно становится частью того, как здесь всё устроено. Все стороны знают правила, все молчат, потому что молчание выгодно каждому звену цепочки, а СБ, даже если видит происходящее, не поднимает вопрос — потому что один сигнал потянет за собой не одного человека, а всю цепочку, включая тех, от кого зависит её собственное положение.
Самый большой разрыв — на самом верху
Есть ещё один разрыв, который стоит отдельно от всех описанных выше, — потому что он не между отделами, а между собственником и реальностью его бизнеса.
Если между тем, что собственник хочет видеть, и тем, что ему показывают, образуется пропасть, — это не сбой коммуникации, это структурный разрыв, который масштабирует все остальные. Собственник, не видящий реальность, не просто упускает один процесс — он формирует запрос на ту самую картину, которую потом ему и предъявляют. И чем активнее он окружает себя людьми, которые подтверждают желаемую версию происходящего, тем меньше шансов, что хоть один из нижестоящих разрывов когда-либо станет видимым: вся система настроена на то, чтобы транслировать наверх ровно то, что наверху хотят услышать.
Практический ориентир здесь — криминологическая теория разбитых окон: если мелкие, формально допустимые нарушения остаются без реакции, это сигнал всей системе, что нарушать можно, и масштаб нарушений будет только расти. То же касается и принципа неотвратимости наказания за деяние — не его тяжести, а самой неотвратимости. Если «нормативные потери» из предыдущих разделов год за годом проходят без единого вопроса, для системы это не нейтральный факт — это разрешение. И тогда вопрос не в том, есть ли в компании хищения. Вопрос в том, на каком этаже — операционном, управленческом или собственническом — закрыли глаза первым.
Практическое внедрение такой модели в строительной компании дало конкретные эффекты: снижение числа рисковых сделок, сокращение случаев завышения объёмов работ и необоснованных платежей, более управляемая дебиторская задолженность и заметный рост прозрачности операционных и финансовых процессов, что в итоге отразилось и на отношениях с инвесторами и партнёрами.
Модель не претендует на универсальность — у каждой компании своя структура, своя культура и свои ограничения. Но принцип переносим вне зависимости от отрасли: хищение почти всегда умещается внутри допустимого норматива, потому что именно там его никто не сопоставляет. Риск живёт там, где заканчивается зона видимости одного участника процесса и начинается зона видимости другого, — и пока это пространство «не принадлежит» никому, любая «операционная потеря» остаётся вне подозрений по умолчанию. И этот принцип работает на всех уровнях — от стыка бухгалтерии и ПТО до стыка между собственником и его собственной компанией. Сквозной контроль — это не расширение полномочий одного отдела за счёт других, а появление в системе того, чья работа — сопоставлять то, что по отдельности выглядит нормой, на всех этажах: от объекта до кабинета первого лица.